Pourquoi les échecs dans un processus de relève ?

ll y a 5 ans, Denis a cédé son entreprise à son fils Vincent. Une belle entreprise dirigée d’une main de maître pendant 25 ans, une entreprise évaluée à 1M $ lors de la transaction, une entreprise profitable qui avait fait sa fierté, des employés fidèles et dévoués, des clients satisfaits et une réputation enviable dans la communauté d’affaires. Les journaux en ont fait des manchettes et des reportages. « Une relève exemplaire » On le citait en exemple et on l’invitait à donner des conférences sur comment réussir sa relève.

Cinq ans plus tard, l’entreprise n’existe plus. Denis avait financé la transaction à hauteur de 80 %, il n’a pas touché un centime de ce qui lui était dû. Vincent lui reproche d’avoir exigé un prix trop élevé et sa mère partage les ressentiments du fils. Denis a divorcé l’an dernier et n’a plus de contact avec son fils. On se croirait dans un mélodrame ! Pourtant des situations semblables se produisent régulièrement. En fait 70 % des relèves d’entreprises échouent avant, pendant ou après la transaction.

Pourquoi cet échec ?

Les causes des échecs sont multiples et s’additionnent : Mauvais choix du successeur, financement insuffisant, le fondateur a pris sa décision trop tard alors que sa santé déclinait ou que l’entreprise commençait sa phase de déclin, la résistance des employés à suivre le nouveau patron, incapacité du repreneur à garder la clientèle trop attachée à la personne du père. On pourrait ajouter les difficultés familiales : l’incapacité de concilier le rôle parental et le rôle de chef d’entreprise et l’insécurité financière propre aux personnes qui avancent en âge.

Une cause « préalable »

Derrière toutes ces causes, il y en a une qui les englobe toutes : Le contexte dans lequel le processus s’est mis en marche. Trop d’entrepreneurs situent le processus de relève dans un contexte de « retraite ». Ils deviennent des « cédants » terme associé au renoncement, au déclin, à l’abandon, au retrait et à la perte. Dans un tel contexte, le propriétaire finit par accepter de mauvais gré qu’il ne peut continuer à diriger son entreprise, il se prépare à abandonner, cherche à retirer tout ce qu’il peut de ses années d’effort et choisis un successeur qui peut, espère-t-il, payer un prix acceptable.

Changer le contexte

Il y a portant une autre solution : changer le contexte. Un fondateur d’entreprise ne prend pas de retraite, il change de posture. Graduellement il se déleste des opérations, puis de la gestion pour devenir le « président fondateur ». Le rôle de « président-fondateur » consiste à développer une vision à long terme de l’entreprise, à accepter qu’il ne sera plus là dans 20 ans, et de trouver et mettre en place l’équipe capable de donner un nouveau souffle à l’entreprise. Pour ce faire, il devra effectuer 4 transferts différents qui nécessitent de 5 à 10 ans pour réussir. Il devra graduellement transférer la propriété, le pouvoir, la direction et le savoir.

Cette démarche nécessite l’acquisition de nouvelles habiletés et la capacité à changer de point de vue. Dixit Coaching accompagne ses clients dans ce processus. Nous recentrons la démarche dans le contexte de développement de l’entreprise et de sa pérennité plutôt que dans un contexte de retraite. Nous encourageons le client à visualiser ce que sera sa posture de « fondateur » comme Joseph Armand Bombardier. Un fondateur reste un fondateur aussi longtemps que dure l’entreprise, il sera toujours le fondateur même 20 ans après sa mort. L’entrepreneur qui se sent bien dans ce rôle prendra le leadership pour choisir et mettre en place l’équipe qui prendra graduellement la relève. Il ne se sentira pas rejeté, il transfèrera avec sérénité ses pouvoirs, son savoir et ses avoirs et récoltera de l’argent, gardera son identité (le FONDATEUR) et il favorise le succès de l’opération.

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    3 ans ago

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