Le plan de relève
- Plan de relève
- Phase de préparation
- Phase de transition
- Transfert continu
- Éviter l'échec
Pour entreprendre un projet d’envergure, il est essentiel de le préparer avec soin, de définir des objectifs et d’élaborer un plan d’action.
Le processus de relève est le projet le plus important de l’entreprise depuis sa fondation, il est donc essentiel de bien le planifier.
Mais qu’est-ce que « planifier » ? Trop souvent la planification de la relève se limite à préciser les termes du transfert de propriété.
Or il y a trois autres transferts beaucoup plus complexes à planifier : le transfert de direction, le transfert de pouvoir et le transfert de savoir.
On conviendra que pour bien planifier il faut avoir un objectif clair. Or dans le cas de la relève, le fondateur est confronté à des objectifs contradictoires : la pérennité de l’entreprise, la protection de son patrimoine et des objectifs humains (aider ses enfants, maintenir des emplois, avoir une identité. etc.)
Alors en quoi consiste un plan de relève:
1. Phase de préparation
La phase de préparation est celle durant laquelle l’entrepreneur prend conscience des enjeux, observe le contexte externe et interne, réfléchit, esquisse une vision, consulte et élabore différents scénarios. Le coach durant cette période apporte un questionnement afin de bien couvrir tous les aspects de la réflexion, guide les observations afin de ne pas oublier des points importants.
Cette phase qui peut durer 1 ou 2 ans permettra de décider en toute connaissance de cause quelle solution est la mieux à même de concilier la protection du patrimoine, la pérennité de l’entreprise et la vie personnelle future du fondateur.
2. Phase de délégation
Durant les 3, 4 ou 5 années suivantes, le fondateur commencera à déléguer. Après avoir choisi la ou les personnes qui prendront la relève, il procèdera aux transferts différents et complémentaires
a) Transfert de propriété:
b) Transfert de pouvoir
c) Transfert de gestion
d) Transfert de savoir
3. Phase de transition
Après les années de la phase de délégation, le fondateur sera prêt à nommer officiellement le repreneur au poste de directeur général. Commence alors la phase de transition. Le nouveau DG sera en mesure de diriger l’entreprise en co-habitation avec le fondateur devenu président.
Le transfert de pouvoir amorcé lors de la phase précédente deviendra plus difficile. Le DG voudra plus d’autonomie et le président perdra difficilement le goût de toucher à tout. Il conviendra pour le fondateur de devenir un président, mais, il n’y a pas de description de tâches pour un président.
Lorsque le fondateur décide de procéder, la première étape consiste à faire un choix entre diverses hypothèses : vendre l’entreprise (relève externe), la fermer, ou la céder à des releveurs internes, employés ou membres de la famille ou une combinaison des deux.
Pour prendre la meilleure décision possible, le fondateur devra entreprendre une phase de préparation : une réflexion structurée accompagnée d’observations planifiées insérées dans une démarche encadrée.
- Phase de préparation :
La phase de préparation d’un plan de relève est celle, durant laquelle l’entrepreneur prend conscience des enjeux, observe le contexte externe et interne, réfléchit, esquisse une vision, consulte et élabore différents scénarios. Le coach durant cette période apporte un questionnement afin de bien couvrir tous les aspects de la réflexion, guide les observations afin de ne pas oublier des points importants.
Cette phase qui peut durer environ un an permettra de décider en toute connaissance de cause quelle solution est le mieux à même de concilier la protection du patrimoine, la pérennité de l’entreprise et la vie personnelle future du fondateur. Afin de concilier ces 3 incontournables, le cédant avec l’aide de son coach observe le fonctionnement actuel sous un nouvel angle, il passe d’une posture de dirigeant à celle d’un observateur externe, il se met dans la peau des clients, des institutions financières, des repreneurs, des employés, de la famille, etc.
Il imagine aussi ce que pourrait être l’entreprise dans dix ans, combien elle pourrait valoir, ce qu’il faudrait faire pour atteindre cette valeur, il élabore des scénarii. » Si untel prend la relève, quel serait l’impact sur les clients, les employés ou les fournisseurs? » « Comment les repreneurs peuvent-ils se financer? »…
Le fondateur, lors du processus de relève, sera amené à réfléchir et monter des scénarii en tenant compte de nombreux enjeux : la valeur actuelle et future de l’entreprise, les perceptions familiales, le mode de gestion de l’entreprise, les forces et les faiblesses des repreneurs potentiels, l’évolution des marchés ou les effets potentiels des décisions auprès des employés clés.
Finalement le fondateur apprendra à développer de nouvelles habiletés relationnelles, il découvrira des aspects oubliés de sa personnalité, deviendra conscient de forces qu’il utilise peu, deviendra plus stratégique et plus créatif. Il sera de plus en plus habile à concevoir des hypothèses, à jouer avec des concepts, à développer une vision plus large, il verra le long terme plus clairement. Il sera de moins en moins freiné par la réalité apparente et les obstacles diminueront.
À la fin de cette étape, le fondateur pourra décider s’il ferme l’entreprise, s’il la vend à l’externe ou s’il entreprend un processus de relève interne, familiale ou une reprise par des employés. Dans chaque cas, il faudra adopter une stratégie permettant au fondateur de retirer le maximum sur les plans financier et humain.
Sans une préparation adéquate de la relève, le fondateur a de fortes chances de faire de mauvais choix. Il pourrait choisir un repreneur qui ne convient pas ou ne pas choisir le meilleur candidat, il pourrait manquer des opportunités, imaginer des menaces qui n’existent pas, sous évaluer le prix de vente, ou le sur évaluer. Sans un accompagnement sérieux, le cédant perçoit la réalité de l’intérieur et ne découvre pas toutes les possibilités qui s’offrent à lui.
La page précédente traitait de la phase de préparation à la relève entrepreneuriale. Lorsque le fondateur a fait un choix clair et définitif et qu’il a opté pour une relève interne, il entreprend une phase de transition. Après avoir choisi la ou les personnes qui prendront la relève, il procèdera à 4 transferts différents et complémentaires
a) Transfert de propriété
b) Transfert de pouvoir
c) Transfert de gestion
d) Transfert de savoir
Le choix du ou des repreneurs
Le choix du ou des repreneurs est crucial. Si la phase de préparation a été bien faite, le fondateur a identifié son successeur, il a certainement sondé le terrain, il a évalué les forces et faiblesses et dispose d’un scénario pour procéder au transfert.
Le transfert de propriété
Le transfert de propriété est la partie la plus connue du processus, des avocats, planificateurs financiers, notaires, comptables, évaluateurs et fiscalistes sont en mesure de recommander la meilleure façon de préserver le patrimoine tout en assurant la pérennité de l’entreprise. Pour un grand nombre d’entreprises, le transfert de propriété est le seul aspect du processus dont on s’occupe. Ce qui explique en grande partie le taux d’échec.
Le transfert de pouvoir
Le transfert de pouvoir est plus complexe. Si l’entreprise est cédée à plusieurs personnes, il convient de bien délimiter le rôle de chacun. Il faudra nécessairement que l’un d’entre eux assume la direction et il doit se préparer à cette nouvelle posture.
Comme le transfert définitif prendra quelques années, le ou les successeurs devront connaître l’échéancier, apprendre à travailler ensemble au niveau des opérations et surtout au niveau des décisions stratégiques. Habitué à être le seul décideur, le fondateur, sans renoncer à son leadership, devra apprendre à faire de la place à ses nouveaux associés.
Un transfert de pouvoir réussi découle d’une bonne communication. Il est essentiel de partager les informations, surtout les informations stratégiques, de consolider l’équipe, de sécuriser les employés, les clients, les fournisseurs et les institutions financières.
La transmission de pouvoir augmente aussi le choc générationnel. Les repreneurs sont plus jeunes, ont des formations différentes, souvent plus théoriques, ils ont des idées nouvelles, mais manquent d’expérience et de prudence. C’est durant cette phase de délégation que fondateur et repreneurs pourront s’ajuster.
Le transfert de direction
Le transfert de direction est une étape complexe. Le fondateur est habitué à tout connaître et se fie à son expérience. Les repreneurs ont besoin de structurer davantage. Durant les années que dure la phase de transition, l’entreprise se professionnalisera, les tâches seront plus précises, les cadres auront plus d’autonomie, les fonctions seront plus formelles. Le fondateur devra s’y habituer et initier un changement qu’il trouvera souvent inutile.
C’est également l’époque où il faudra développer des plans stratégiques formels.
Durant les quelques années que dure cette phase de transition, le fondateur sera confronté à des enjeux émotivement difficiles. Il devra penser à son rôle futur dans l’entreprise et hors de l’entreprise, son identité associée depuis des années à l’entreprise devra changer, il devra trouver une nouvelle identité. Il devra aussi concilier des aspects contradictoires: la pérennité de l’entreprise et la protection du patrimoine, il sera continuellement en conflit d’intérêt avec lui-même.
Après une phase de transition, le processus de relève entre dans sa phase finale. Le transfert de direction devient l’enjeu le plus complexe. Le nouveau DG devra transférer les allégeances des employés, des clients, des fournisseurs et des institutions financières. Il fera certainement des erreurs, perdra des clients, ce qui mettra à mal le lien de confiance développé au cours de années.
La nouvelle direction sentira le besoin de réorganiser les opérations, de mécaniser davantage, de changer le mode de production, de gérer les ressources humaines différemment. Ces transformations nécessiteront des investissements à une période où le contrôle des coûts est primordial.
Le transfert de direction augmente la turbulence, les clients trouveront que ce n’est plus pareil, des employés quitteront, les compétiteurs deviendront plus agressifs et les menaces externes seront plus présentes. Si la phase de transition s’est déroulée normalement, le transfert se fera sans heurt et chacun prendra sa place.
Le transfert de savoir lors de cette phase ultime est important. Les repreneurs devront acquérir le savoir être et le savoir faire nécessaire pour développer les marchés, contrôler les dépenses, attirer de nouveaux talents, sécuriser les institutions financières et faire des changements tout en misant sur la continuité.
Dans la mesure où le fondateur aura appris à assumer un rôle de président du conseil, il deviendra un conseiller précieux et pourra continuer à contribuer au succès de l’entreprise sans s’ingérer dans les opérations. La nouvelle équipe de direction pourra assumer son leadership tout en profitant de l’expérience et de la notoriété du fondateur.
La dimension émotive
À la dernière étape, la transition exigera du fondateur qu’il accepte la rupture, qu’il ait déjà une nouvelle identité. Il sera alors capable de quitter l’entreprise pour réaliser de nouveau projets ou de rester dans un poste plus ou moins honorifique. La nouvelle équipe sera en mesure de transformer de modèle d’affaires pour relancer une nouvelle phase de croissance. Le processus de relève est principalement une question humaine.
La majorité des entrepreneurs québécois ont plus de 55 ans. D’ici 10 ans, la moitié des entreprises aura changé de main… Ou auront disparu.
70 % des processus de relève échouent.
Rien de surprenant quand on sait que seulement 7 % des fondateurs d’entreprises ont un plan formel de relève, la majorité pense que le processus de relève nécessite un an, alors qu’il faut compter de 5 à 10 ans.
Plus de 60 % des cédants ne connaissent pas la valeur de leur entreprise. Dans la plupart des cas, on limite le processus de relève à une simple transaction fiscale, comptable et légale alors que les aspects humains sont les plus difficiles à aborder.
La fermeture d’une entreprise, c’est la mise à pied de nombreux employés, la perte d’identité pour nombre d’entrepreneurs, la diminution du patrimoine familial, la décroissance des régions et la perte de clients pour les fournisseurs.
Il n’est pas surprenant que les gouvernements prennent ces enjeux au sérieux et tentent de sensibiliser les cédants et les repreneurs afin d’augmenter les chances de succès.