Mélanie achète l’entreprise de son père !

Jolie fille de 33 ans devant un café latte sur la terrasse, Mélanie est depuis 3 ans à la tête d’une entreprise qui fonctionne très bien. Après m’avoir expliqué tout ce qu’elle avait fait pour convaincre son père… et sa mère… et ses sœurs, après avoir démontré son courage et sa persévérance, après s’être convaincue de ses talents de négociatrice et de gestionnaire, elle ajoute que quelque chose lui reste dans la gorge et qu’elle ne sait pas quoi.

Elle a une vague impression d’avoir « gagné un combat contre son père » que pourtant elle respecte et qu’elle consulte régulièrement. Il y a quelque chose de changé dans sa relation. « Je me sens coupable, pourtant je n’ai rien fait de mal » Son père avait toujours désiré queMélanie lui succède, conscient de ses qualités il avait confiance en elle, et quand sa fille offre de prendre la relève, il accepte mais trouve que c’est un peu tôt. Un évaluateur indépendant a fixé un prix de vente qui convenait aux deux parties et son père a financé une partie du prix de vente sur une période de 5 ans. Rien à se reprocher… et pourtant le malaise est bien réel.

Relève ou vente ?

Pour bien comprendre le malaise de Mélanie, il faut savoir que la relève entrepreneuriale est différente de la vente d’une entreprise. Dans ce cas et dans beaucoup d’autres, on confond les deux aspects. La vente d’une entreprise c’est une transaction, la relève c’est une mutation du système relationnel de l’entreprise. Mélanie a fait une transaction et ce n’est pas ce qu’elle voulait faire.

Dans un processus de relève, le fondateur entreprend une démarche visant à assurer la pérennité de l’entreprise, il prend du recul, cherche la ou les personnes capables de donner un second souffle à l’entreprise et prépare un plan de transition qui comprend un transfert de pouvoir, un transfert de savoir, un transfert de gestion et un transfert de propriété. Ce processus nécessitera de 5 à 10 ans de règne conjoint. Le fondateur assume le leadership du processus et reste présent ne serait-ce que nominalement. Les 4 transferts se font graduellement et le fondateur a le temps de réduire son implication.

Dans le cas de Mélanie, elle a proposé à son père d’acheter l’entreprise, involontairement elle l’a poussé dehors, l’a privé de son leadership, il s’est senti obligé d’entrer dans une dynamique qu’il n’a pas planifié et qu’il n’a pas dirigé, les aspects humains ont été relégués derrière une transaction financière. Après avoir « vendu », le fondateur n’avait plus de rôle, plus d’identité plus d’intérêt. Comme il aime sa fille et comme il l’aurait choisi s’il avait vécu une phase de préparation, il a « accepté » mais n’a pas « décidé »

Forcément Mélanie ressent ce malaise, il y a eu une brisure dans l’évolution de cette entreprise, dans la relation avec son père et toute sa famille, elle hérite d’une entreprise où le transfert de savoir n’est pas fait, elle devra tout apprendre par elle même, assumer de lourdes responsabilités qui auraient pu être allégées si le processus avait été différent. Pour donner toutes les chances de réussite à une relève d’entreprise, il est essentiel que le fondateur en prenne le leadership, il est essentiel que le repreneur soit associé à cette démarche et que les relations entre les deux précèdent le transfert de propriété.