Relève d’entrepreneur ou relève d’entreprise

Comme dans la majorité des PME, l’entrepreneur est l’entreprise. Il semble difficile de séparer l’un de l’autre. Cette réalité génère des incompréhensions et rend la relève plus difficile et est une cause importante de l’échec du processus de relève. Dixit Coaching accompagne plusieurs clients qui ont entrepris un processus de relève et le premier enjeu du coach consiste à départager ces deux concepts.
Le transfert d’entreprise peut résulter de deux approches : vendre à des étrangers ou assurer une relève interne. Dans le cas d’une transmission à un étranger, il s’agit de vendre au prix le plus élevé possible à quelqu’un qui veut acheter au plus bas prix possible. Dans cette transaction principalement financière, il y a négociation et chacun apportera les intrants capables de justifier sa position.
La relève interne
Dans le cas d’une relève à l’interne, (famille ou employés), s’opposent deux objectifs : assurer la continuité et permettre au fondateur de retirer le maximum d’argent. Le fondateur poursuit ces deux objectifs mais avec des intérêts opposés. Comme il est seul décideur, il devra négocier avec lui-même et tenter de concilier une situation où il est juge et partie. Dans ce contexte, il est fort probable qu’un des deux éléments prendra plus d’importance que l’autre. Il y a toutefois moyen de faciliter le processus.
Accepter la complexité
La relève à l’interne comporte des composantes humaines plus fortes qui conditionnent le transfert. Le rationnel doit laisser de la place aux émotions. Ce type de transfert peut être décrit comme un processus de création d’une autre entreprise différente mais semblable à celle qui existe. Mais pour le fondateur, il devra créer une autre entreprise POUR son successeur et AVEC son successeur.
Se donner du temps
Un processus de relève à l’interne nécessite une longue démarche (de 5 à 10 ans). Basée sur la communication, la bonne foi, les relations humaines et les émotions. Il faudra apprendre à faire confiance, à découvrir des façons de faire et des façons d’être, assimiler des connaissances, confronter des perceptions diverses et concilier des divergences.
Avoir une stratégie
Dans un contexte de complexité, il convient d’être stratégique, de savoir où on s’en va, d’identifier des enjeux et d’échanger sur ces enjeux. Pour concilier l’objectif de continuité et l’objectif du fondateur de toucher la plus value de l’entreprise qu’il a bâti, il est essentiel d’identifier les étapes de ce processus de relève et de poser les gestes qui conduiront à un résultat positif pour tout le monde. Nous ne sommes pas ici dans un processus de négociation, mais dans un processus de « co-développement ».
Trouver le releveur
En général, dans un contexte du transfert à l’interne le fondateur a choisi son successeur. Il convient aussi que ce successeur le sache et comprenne bien dans quoi il s’embarque. Le successeur doit être associé à la stratégie de relève, il doit apprendre tous les rouages de l’organisation et les faire siens. Le plus rapidement possible, le successeur devrait devenir directeur général et le cédant devrait renoncer à cette posture pour découvrir la posture exclusive de « Président ». Le releveur deviendra probablement un bon numéro deux, mais il devra graduellement se préparer à devenir le numéro un. Donc changer une autre fois de posture.
La relève de l’entrepreneur
Pendant que le fondateur entreprend un processus de relève de son entreprise, il devra aussi entreprendre une démarche personnelle pour cesser d’être le directeur général et découvrir les spécificités de la posture de « président », pour découvrir d’autres opportunités et se préparer à une nouvelle vie. Il devra aussi devenir le mentor du releveur et cesser d’être son patron.
La place du coach
Le processus de relève d’entreprise est à ce point complexe, qu’il est essentiel d’être accompagné par un coach d’expérience, qui a vécu cette réalité et qui peut simplifier les étapes, identifier les enjeux, stimuler la démarche et favoriser l’émergence de solutions.

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    3 ans ago

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