Jonathan prend finalement la relève !

Il y a deux ans, le patron de Jonathan, Roland, a décidé de prendre sa retraite, il a fait évaluer l’entreprise, elle valait 450 000 $, générait des bénéfices supérieurs à 100 000 $ depuis 3 ans comptait des clients fidèles et satisfaits et des employés compétents. Il avait cherché un acheteur externe puisqu’il considérait que personne à l’interne n’avait les moyens de l’acheter. La meilleure offre qu’il obtient était de 150 000 $. Deux des employés cadres dont Jonathan proposent alors de l’acheter pour le prix désiré en ajoutant 2 autres participants externes en plus du fondateur qui devra rester encore quelques années. Roland accepte ; en quelques semaines la transaction est terminée et Roland commence à réduire ses activités.
Les 4 repreneurs conviennent de prendre toutes les décisions par des votes reflétant le nombre d’actions détenu par chacun, le climat de travail se gâte, des employés quittent, personne ne s’occupe du développement des affaires, Roland constate que les repreneurs manquent de leadership et les repreneurs trouvent que Roland s’accroche et veut jouer à la vedette. Jonathan est le meilleur gestionnaire et le plus ancien employé de l’entreprise, mais comme il ne détient que 10 % des actions il est incapable de jouer un rôle de leader. Plusieurs clients importants ne renouvellent pas les contrats. Après 18 mois l’entreprise comptabilise des pertes de 126 000 $. Les deux repreneurs externes décident de se retirer et exigent le rachat de leurs actions.
On retourne à la case départ
La nouvelle évaluation considère que l’entreprise n’a pas de valeur de revente, les actions de chacun valent zéro. Roland reprend la direction, un troisième actionnaire se retire et Jonatan reste seul avec le fondateur, ils partagent les actions 50-50. Les deux associés ont préparé une planification stratégique basée sur des valeurs communes, une mission et une vision. Jonathan s’occupe des opérations et Roland du développement. Graduellement Jonathan augmente ses compétences dans le développement des affaires, a reconstitué une équipe qui veut le suivre et les clients commencent à revenir. On prévoit des bénéfices d’environ 60 000 $ pour l’année en cours.
Les leçons à retenir

  1. Le fondateur ne doit pas chercher une relève parce qu’il veut prendre sa retraite mais parce qu’il désire la pérennité de l’entreprise.
  2. L’entreprise ne doit pas être évaluée en fonction de ses succès passés mais de ses succès futurs.
  3. On ne doit pas choisir les repreneurs en fonction de leurs capacités financières mais en fonction de leurs capacités en gestion et en développement des affaires.
  4. Le fondateur doit rester le leader du processus de relève, diriger une phase de transition d’environ 5 ans, se faire accompagner d’un coach en relève, établir un plan de relève et se dégagergraduellement des opérations.
  5. Le repreneur doit évaluer l’entreprise en fonction de sa capacité personnelle à trouver des opportunités d’affaires et de sa capacité à diriger une équipe. Les succès antérieurs ne lui sont d’aucune utilité.
  6. Le repreneur doit entreprendre une démarche à long terme pour acquérir le savoir et le pouvoir du fondateur, ce n’est pas inné.

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    3 ans ago

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