Entre la générosité et la mesquinerie

Marcel, un homme d’affaires de 63 ans espère que son fils Luc prendra la relève de son entreprise, ils ont fait faire une évaluation par des experts externes et l’entreprise est évaluée à 450 000 $. Marcel était déçu, il a l’impression que l’évaluation est trop basse, mais pour son fils, il l’accepte en se disant que de toute façon, c’est son héritage.
Luc, pour sa part, trouvait le chiffre élevé, mais l’accepte compte tenu d’une importante balance du prix de vente que son père est près à consentir. Sauf que… Nancy, la conjointe de Luc trouve la situation inacceptable; elle pense que la somme réclamée est démesurée et refuse d’envisager de ré hypothéquer la maison. Pour elle, son beau-père abuse de la situation, ne prend pas en compte les heures supplémentaires de Luc et les fins de semaine consacrées à l’entreprise sans rémunération supplémentaire depuis des années.
Marcel semble désespéré, il avait l’impression d’être généreux, d’être un bon père, de se satisfaire d’une retraite moins confortable dans l’intérêt de son fils et de l’entreprise et voilà qu’il se remet en question, est-il devenu mesquin?
Dans le processus de relève, le fondateur recherche deux objectifs contradictoires : la pérennité de l’entreprise et la protection de son patrimoine. S’il retire tout l’argent de l’entreprise, l’entreprise ne pourra pas se développer et s’il laisse tout l’argent dans l’entreprise son patrimoine n’est pas protégé.
Les deux objectifs sont légitimes et tous les entrepreneurs tentent de les concilier. Pour y parvenir il est essentiel que le fondateur identifie son profil personnel face à cette situation. Certains accorderont plus d’importance à la pérennité d’autres privilégieront la protection du patrimoine. Il est important de bien identifier ses préférences qui ne sont jamais égales et d’accepter d’être ce que l’on est.
Beaucoup d’entrepreneurs se trouvent égoïstes s’ils insistent sur la protection du patrimoine alors que d’autres se trouveront irresponsables s’ils laissent leur patrimoine entre les mains des successeurs. Les gens de finance tentent de concilier les deux aspects dans le processus de transfert de propriété. Mais le seul qui peut prendre une décision qui lui apportera une satisfaction personnelles c’est l’entrepreneur.
La décision n’est pas rationnelle, elle est émotive et découle de la personnalité de chacun. D’où la difficulté de prendre cette décision et de vivre avec. C’est en apprenant à se connaître, à identifier ses valeurs et en acceptant ses émotions que le fondateur arrivera à prendre la décision.
Trop souvent le fondateur est poussé à prendre une décision sans avoir vécu cette phase contradictoire, il décidera par amour filial ou par insécurité et se sentira coupable. Le coach du fondateur insiste particulièrement sur cette question, pousse le fondateur à nommer ses sentiments, à les reconnaître comme légitimes. Il sera alors plus apte à décider ce qu’il veut pour lui. C’est lui qui a créé l’entreprise, qu’il l’a développé et qui en a fait un succès.
La typologie de Julien et Marchesnay (1996) suppose l’existence de deux principales logiques d’action chez les propriétaires dirigeants de PME. D’un côté, il y aurait ceux qui ont un profil PIC (pérennité – indépendance – croissance). Dans leurs décisions stratégiques et opérationnelles, ces propriétairesfavoriseraient celles qui assurent la pérennité (continuité) de leur entreprise.
De l’autre, il y aurait les propriétaires dirigeants qui favorisent, dans l’ordre, la croissance, l’autonomie et la pérennité (continuité) de leur entreprise, ce que les auteurs ont nommé le profil CAP.